Lorsque la faillite de votre Start-Up vous apprend à dépasser les illusions : Didier LOUVET raconte

Défi de Dirigeant

 

Ancien directeur général de SMARTBOX et investisseur dans plusieurs entreprises, Didier LOUVET a été président fondateur de la start-up française Adminium. Dans ce témoignage introspectif sans filtre, il nous raconte les raisons qui ont guidé son entreprise, pourtant encensée par l'écosystème, à la faillite. Entre signaux faibles, mirages de marché et biais cognitifs, voici un retour précieux pour tout entrepreneur désireux de maintenir son esprit clair et sa capacité de discernement.


 

Raisons d’entreprendre : un questionnement essentiel

 

2009. Didier est reconnu comme étant l’un des champions incontestés en matière de transformation et de déploiement de l’innovation. Il vient de quitter le poste prestigieux de Directeur Général chez Smartbox, la licorne du moment, habité par un désir puissant : créer sa propre entreprise. “Lorsque la frustration est trop grande de ne pas voir ses idées prises en compte, une envie pousse à l’intérieur : être celui qui crée, porte la vision, la déploie et la met en œuvre."

 

Didier sait comment faire gagner beaucoup d’argent, cette compétence est donc transférable dans l'entrepreneuriat. Quant au timing, il semble tout indiqué pour plonger dans cette aventure, à un détail près, “the Big Idea” n’est toujours pas au rendez-vous ! Qu'à cela ne tienne, en homme d’action, Didier se donne six mois pour mettre toutes ses idées sur la table et les tester une à une, jusqu'à trouver la bonne. 

 

Start-up cherche associé : ces flous qui mènent au conflit

 

Dans la foulée, il rencontre un entrepreneur brillant, concurrent de son ancien employeur. Les deux hommes s’entendent tout de suite. Ils se retrouvent sur le terrain d’une vision partagée : la manière dont ils entendent aborder la réinvention du coffret cadeau sur le marché bien installé du tourisme et des divertissements.

 

Enthousiaste, Didier rejoint la start-up deux semaines plus tard. Il va enfin pouvoir déployer la vision en laquelle il croit, porté par un profond sentiment d’alignement. Ce dernier prend sans tarder le lead de sa nouvelle position. Il consolide les équipes avec des ex-Smartbox talentueux et accélère le développement pour générer du résultat rapidement. 

 

“Dans l’euphorie, lui et moi parlons création de valeur et partage du capital sans formalisation suffisante. Drivé par mon envie de démontrer les performances possibles, nous poussons le développement et délivrons d’un point de vue opérationnel. Plus on avançait, plus on performait, mais le sujet du partage du capital restait flou sur ce point.” 

 

Six mois après l’entrée de Didier dans la start-up, un événement met le feu aux poudres. La structure a besoin de rajouter un peu de cash pour soutenir sa croissance. “Je propose d’apporter de la trésorerie et répartir la somme à part égale. Nous faisons un appel de fonds.” Lors de l’émission des fonds sur le compte courant de la start-up, une erreur de libellé est commise par le banquier de Didier. Ce dernier, habitué à des prises de participation de ce dernier dans des start-ups, inscrit “prise de participation”. “La dynamique était bonne jusqu’à cette erreur à priori anodine qui a eu l’effet d’une bombe.”  

 

Pour son associé, c’est l’aveu d’une trahison fomentée, alimentée par la croyance d’une OPA hostile. “Aucun argument n’a réussi à le convaincre de ma bonne foi. Il s’est senti dépossédé de sa boîte. À partir de cet instant, tout a été interprété comme une tentative de montée hostile au capital. Rétrospectivement, j’ai conscience que je n’ai pas pris le temps de mettre à plat l’aspect participation au capital qui aurait décidé une fois pour toute s’il était mon associé ou mon patron. L’action a pris le pas sur la réflexion. Je suis sorti de cette expérience toujours aussi confiant sur ma capacité à faire du business mais frustré d’avoir échoué sur l’aspect association, d’autant plus que nous avions un véritable boulevard devant nous. Nous avions tout pour gagner.”   


 

L’art de faire la distinction entre réalité et mirage de marché

 

Didier n’abandonne pas la partie. Il persévère dans sa quête à trouver la bonne idée. Il veut un projet techno et grand public dont la mission serait de résoudre un problème auquel personne n’aurait encore apporté de solution. “Je voulais absolument sortir de mes habitudes, du connu...J’avais besoin d’un projet innovant, avec un maximum d’ambition, qui pouvait être mondial.”  

 

C’est dans cet état d'esprit que naît l’idée de créer une plateforme grand public dont la vocation serait de proposer aux particuliers de gérer leur vie numérique depuis un seul et même endroit. Didier imagine un coffre fort digital qui permettrait à chaque personne de se délester de toute sa gestion administrative. Plus de factures ou de contrats de banque, d’assurance, de portable, d’EDF à gérer ! Le service se chargerait de chercher les documents auprès des structures concernées, de les classer automatiquement et même de les analyser pour suivre sa consommation.

 

“Je trouvais cette idée sublime. J’ai commencé par tester le concept auprès de nombreux professionnels : des amis entrepreneurs dans l’innovation, des banquiers, des donneurs d’ordre... Tous la trouvaient géniale ! En 2010, le monde devenait digital. J’étais poussé par mon ambition de révolutionner la dématérialisation numérique, et pour cela, il me fallait créer un écosystème autour de ce nouveau service. ”

 

Tous les signaux semblent au vert. Le concept est validé par les professionnels du secteur, les capacités professionnelles et les moyens sont alignés aux ambitions. Didier y croit, il s'associe à un Chief Technical Officer, investit un million d'euros en fonds propres, s’entoure d’un petit groupe de co-actionnaires et d’une vingtaine de business angels. 

 

Et pourtant.

 

"Tout laissait à penser que le marché maturait, mais les appels d'offres s'enchaînaient sans qu’il n’y ait jamais de réponse favorable. Nous menions combat après combat. Durant trois ans, je me suis acharné en me disant “accroche toi, la persévérance paie”. À l’extérieur, on continuait à me valider le projet. Je comprends aujourd’hui que j’ai fait l’erreur de confondre intérêt intellectuel et aptitude à transformer une idée, même brillante, en business actionnable. Les donneurs d'ordre se montraient enthousiastes mais ne suivaient pas. Les cycles de décision étaient interminables, il ne se passait rien, il n’y avait pas de mise sur le marché. J’avais beaucoup de bienveillance autour de moi mais pas assez d’oppositions pour me challenger ” 

 

Été 2013. Après un an de sur-place, Didier fait face aux comptes bancaires pleins de la société. Tous ses associés ont répondu présent pour une nouvelle levée de fonds intermédiaire. Les sommes ont été versées mais une question essentielle reste en suspens. 

 

Persévérer ou abdiquer ? Cas de conscience.

 

“En me demandant comment j’allais faire la différence, l’évidence s’est imposée : je n’avais pas à ce moment-là les leviers structurants pour avancer significativement. Je ne voyais plus le chemin pour réussir une mise sur le marché. Même en cherchant à pivoter vers du BtoB,  je ne voyais plus de perspectives. J’étais épuisé, j’avais mis beaucoup d’argent en jeu.”

 

Didier rappelle l’ensemble de ses associés pour leur expliquer pourquoi il n’y croit plus. Il leur rend les fonds. “Je n’avais plus un sou, jusqu’à devoir taxer mes parents et mes potes. Je devais rebondir sans attendre pour ma femme et mes cinq enfants. J’ai eu du mal à me positionner pendant un moment. La traversée du désert a duré plus de six mois. J’ai fait des petites missions avant d’amorcer un premier rebond avec la prise du poste de Directeur de Digiposte et Directeur des Programmes de Confiance Numérique du groupe La poste. 

 

Éternel optimiste, Didier tire de nombreux enseignements de cette expérience. 

 

Décryptage : les grandes leçons tirées de cette expérience

 

“Je n’étais pas animé par les bons drivers. Mon besoin de porter un projet ambitieux et disruptif a influencé mes choix. Je me suis fixée sur une idée complexe, sans historique, ni données de comparaison, et dont l'écosystème était entièrement à construire. J’ai voulu aller trop haut. En apparence, l’idée ne semblait pas si folle et elle était d’ailleurs suffisamment puissante pour créer de la traction - une traction intellectuelle plus qu’opérationnelle. Pendant un long moment, je ne voyais que ce qui confirmait ma vision. Je transformais les signaux avant-coureurs en opportunités : il y avait un concurrent de moins sur le marché ? C’était une bonne nouvelle, un de moins dans les appels d'offres ! Les généralistes disparaissaient du marché au profit de spécialistes ? Je nourrissais la croyance que c’était eux qui étaient dans l’erreur. Seul, j’ai fait des raccourcis, je me prenais les pieds dans mes propres biais cognitifs, sans compter que je croyais sincèrement que demain serait un autre jour, que ça irait mieux; et le temps est passé. Entre persévérance et obstination : où est la limite ? Je me suis laissé bercer par des illusions et des faux signaux. Cela m'a valu d'être au bord de la faillite personnelle."

 

“Mais cette expérience m’a offert une richesse sans pareil : celle de savoir que j’ai porté une de mes idées aussi loin que j’ai pu. J’ai mené un projet complexe même si je n’avais pas les moyens de le mener à bien. J’ai tenu la posture d’entrepreneur avec tout ce que cela implique d’obstacles à surmonter, de succès et d’échecs. Cela m’a donné beaucoup de confiance et avec le recul, si je devais repartir à l’aventure, je commencerais plus simple, j’irais plus progressivement, étape par étape. J'attendrai les premiers succès, les premiers euros avant d’avancer. Je prendrais plus de temps.”

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